中盐红四方总经理深入精化车间座谈安全工作

    4月29日下午，中盐红四方股份公司总经理罗斌履行个人安全行动计划，现场审核精化车间重大危险源管理工作。审核之前，在精化车间会议室与车间领导班子和专业管理人员围绕精益安全管理工作进行了专门座谈交流，精化车间班子成员和专业管理人员分别汇报了精益安全管理工作开展以来所做的主要工作，对3S、TPM、SOP等已实施模块如何保持与持续改进进行了座谈交流，车间对重大危险源管理工作了专项汇报。
    罗总在座谈交流中强调：精益安全管理工作的开展是公司落实“安全第一、预防为主、综合治理”安全工作方针的重大举措，引进咨询机构开展精益安全工作是改变我们习惯思维和习惯做法的重要方法，是管理人员落实直线安全责任的主要抓手，是逐步建立形成中盐红四方安全管理模式的具体步骤。各级管理人员特别是中高层管理人员必须高度重视经营安全工作的开展，以清单形式明确各级管理人员主要职责和主要工作，直至推动班组运用“班组活动、改善提案、活动看板”三大工具，实现班组向“自主管理和我要安全”的良性目标转变，逐步达到全员参与，持续改进，真正夯实中盐红四方安全管理的基础，为员工负责，为企业负责，为股东负责，为社会负责，为自己负责。
    罗总指出：精益安全工作与我们抓生产经营工作不存在任何对立，也不是另起炉灶，实质上是高度统一的，它的本质是强调人的安全行为和装置的本质安全，强调的是安全优先的原则、安全预防的原则，强调的是全员参与、持续改进、综合治理的原则。我们开展精益安全工作已近两年，效果已近显现，但是还没有真正体现。我们出现的小事故、轻伤害以及虚惊事件等等，原因的背后都能找到我们精益安全工作某些环节做的不规范不到位的因素。实践已经证明精益安全工作开展十分有必要，同时大家也要认识到精益安全工作是一个过程，精益安全是我们追求的目标，一定程度上只有起点没有终点，我们必须用精益求精的精神持续开展精益安全工作。
    罗总要求：开展精益安全工作要加强学习，特别是在学习的基础上悟透各个模块的核心要义，要善于发现问题，特别是管理方面存在的问题。一是3S模块标准建立以后，一定要落实责任，利用正负激励手段强化考核；二是TPM和高风险作业模块要突出一个“用”字，特别是TPM的专业维保项目和高风险作业标准已经建立，建立以后在日常管理和日常作业过程中一定用好项目和用好标准，要明确谁在做，谁在用，谁在检查，谁在考核；三是指导引导班组用好“三大工具，即班组活动、改善提案、活动看板”。关键是抓住“改善提案”这个牛鼻子，不会提提案，帮助找提案，带着提案开展好“班组活动”，将活动结果利用“活动看板”充分展示出来，逐步形成班组成员参与和自主管理提升的氛围，推动精益安全管理工作向深处走、心里走、实处走；四是重大危险源管理是安全管理一个专项工作，一定要抓住硬件合规和管理合规。要建立重大危险源管理程序和清单，要做到检查什么、多长时间检查一次、怎么检查、谁来检查，确保重大危险源安全附件始终处于完好状态，确保重大危险源始终处于可控状态，杜绝事故发生。
    罗总最后指出，在推进精益安全管理过程中还存在这样或那样问题，主要有：一是全员参与不够。这里全员是两个层次，一是全体班组长以上管理人员，一是全体员工。尤其是班组长以上管理人员，没有主动参与到精益安全管理过程中去，存在事不关己，高高挂起，没有发挥好有感领导和表率作用，没有成为精益安全这个工具的掌握者和践行者，阻碍了精益安全的有效推进；二是全员培训不够。我们不要期望一次培训就能掌握精益安全的相关知识，需要反复培训、强化培训，需要逐层逐级培训，需要管理人员特别是中层管理人员和专业管理人员都成为培训师。生产中心、安环部和人力资源部要解决员工培训难的问题，公司可以给与一定政策来激励员工参加培训的积极性。通过培训使得全体员工都能做到学、思、用，知、信、行；三是学用结合不够。之所以如此，就是因为没有做到学、思、用，知、信、行，没有学深、悟透，没有将精益安全管理知识外化与形，内化于心，学和用脱节。之所以如此，是因为我们的“习惯”使然，习惯很可怕，它将学和用隔离开，使得我们在实际工作中不按标准和规范去做。因此，需要我们摒弃“坏习惯”，自觉地、主动地、有意识地利用精益安全各个模块工具，去识别风险，制定防范措施，避免发生事故。四是标准执行不够。3S、TPM、SOP等都有作业标准，但标准执行的不严、不到位，甚至将标准束之高阁，依然我行我素，学的一套，做的一套，造成两张皮，严重影响了精益安全的推进质量。以上四个方面存在因果关系，希望精益办和各个单位克服困难，积极地解决好上述问题，高质量地推进和巩固我们已取得的成果。