巨化主动寻求变革转型发展 亮丽收官“十一五”

    “十一五”收官之年，巨化集团公司完成销售收入108.35亿元，实现利税9.36亿元，利润4.15亿元，同比分别增长2.91%、52%和248.7%；这一年，能源消费总量同比减少耗能6.14万吨标煤，万元工业增加值能耗同比下降33.4%。“一升一降”，反映了企业主动变革转型发展带来的深刻变化。
　　融合对标主动变革
　　中级管理人员诫勉降职9名，初级管理人员交流调整198名……已有站在“十二五”之初，回顾“十一五”收官之年，这样一组数据让人记忆犹新。
　　53年历史的巨化，在经历了廉政危机和金融危机的双重冲击后，干部职工更清醒地认识到加快“转型升级、创新发展”的重要性。去年春，在新领导班子推动下，一场“解放思想、转型升级、创新发展”大讨论在巨化兴起。
　　一年来，巨化推进观念变革，确立“效益为先、开放发展、机制创新、战略导向、循环运行、以人为本”六大理念，形成了良好的变革氛围。创新方法，以战略导向与营运导向相结合，全面启动了组织架构的变革，形成了“事业部+直线职能制”相结合的组织模式。
　　为推进巨化与衢州的融合发展，公司选派近30名不同专业的干部到衢州市政府部门和市高新产业园区管委会挂职锻炼；衢州工业企业的这位“老大哥”放下身段，对标优秀企业，加强与新安化工、元立集团、开山集团等企业的学习和合作；而以“想干事、能干事、干成事、干净干事”作为任用干部的标准，对全公司964名初级管理以上人员实行360度考核，诫勉降职、交流调整了207名初级以上管理人员，更是激起了主动变革的一波又一波浪潮。
　　“十一五”收官年，也是“十二五”发展战略制定年。巨化在深入推进转型升级中，认真分析现状、思考未来，先后举办12期创新论坛，参加培训的管理人员达三千余人次，积极加强与浙江省、市政府有关部门的沟通联系，广邀知名专家、学者和企业家进行脑力激荡，对巨化“十二五”期间的战略定位、目标方向和战略举措进行筹划研究。
　　资源整合集团管控
　　“集团管控把副产盐酸、固废这样的小产品也管出了上千万的效益。”在今年元月的一次“十二五”发展研讨会上，巨化有关负责人如是介绍。
　　企业变革的落脚点是效益。巨化以战略为先导，集团利益最大化为目标。
　　一年来，围绕企业存在的风险突出、管控不力、发展不快、工作失衡等问题，巨化立足变革，强化集团管控，针对“华东物流事件”等系列风险危机事件，增强反思意识，确立管控理念，相继出台相关规定，初步建立了集团风险管控机制；针对困扰企业生产经营发展的瓶颈、弊端，大刀阔斧推进资源整合、集团管控，一批项目以新视角去考量确定。
　　作为具有17大类200余种产品的“联合舰队”，巨化仅粉煤灰、煤渣、电石渣等十多个品种的固废资源年产总量接近百万吨。但长期以来，由于一些生产企业各自为政，形成了资源切割分散、经营混乱及利益多元化的格局。如副产盐酸，巨化共有6家下属企业生产，全年总量约35万吨。以副产盐酸生产氯化钙的新联公司，前些年因原料得不到保障等原因，企业出现连年亏损，仅2009年亏损额就达600多万元。
　　2010年6月，巨化按“资源集中、业务集中”的原则，率先整合副产盐酸资源。新联公司氯化钙全年产量同比增长49%，并在消化前5个月亏损350多万元的基础上，企业扭亏为盈。员工们欣喜地说，“资源整合消灭了一个多年的亏损企业，真是一件大喜事。”
　　粉煤灰是巨化热电厂生产过程中的固废。为堵塞漏洞，有效管控，2010年8月底，巨化实施了新一轮承包经营，与中标的5家公司签订了2010年粉煤灰处置承包合同，仅此废固处置方法创新就为企业增效1800多万元。
　　有加有减加快转型
　　淘汰落后产能，巨化毫不松劲。去年，巨化停产13万吨/年隔膜烧碱、8万吨/年PVC和年产4.5万吨电石炉装置；对渣制水泥、复合肥、合成氨气化等装置也实行间歇停限产，在业界引起轰动。
　　正是通过一系列停产、限产高能耗、高排放产品，将有限资源优先配置到低能耗、低排放产品的措施，全公司在产值比去年同比上升四成多的情况下，能源消费总量同比减少耗能6.14万吨标煤，万元工业增加值能耗同比下降三成多，全面完成了节能降耗指标。
　　有减也有加，巨化加快高新技术的运用，促进产业向中高端转型。一年来，三氯乙烯、R134a、离子膜烧碱、环己酮、氯醚树脂、HPO丁酮肟等一系列项目建设、扩能改造和达标达产，为后续发展创造了有利条件。围绕产业结构调整，公司22项“短平快”项目多点开花。
　　节能减排是去年一项重要任务，也是产业转型升级的基础。巨化在“生态化循环经济示范区改造”上有减也有加——投资近亿元的热电6、7号炉脱硫环保技改项目投入运行，不仅形成12000吨/年的二氧化硫减排能力，还可回收转化为农用硫酸25000吨/年进行循环利用。