| 更新日期：2011-12-20 编辑：氯碱网 | 在线收藏 |
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打好“持久战” 向精益管理要效益
氯碱厂是山铝最年轻的企业，一直以来，该厂坚持“严谨务实，雷厉风行”的工作作风，在氯碱厂，给员工留下最深的感受是“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。在二电解车间氯氢工段，有一张“虚拟检修工时考评表”，上面每个工时价值60元，每名员工除日常的工作外，额外付出的劳动，都可以在这里找到明确的价值体现。绩效考核的“精细量化”，使各项工作由过去的“安排干”、“等着干”转变为“要着干”、“抢着干”。依托拓展绩效考核评价体系，车间各岗位纷纷开展特色活动——电解岗位开展了“查漏、消缺”技术比武活动，使设备正常运转率达到100％；各种竞赛活动的前3名可获得500至100元不等的奖励，极大地促进了员工学技能、提素质的积极性，检修维护费用大大降低、各项生产指标持续创优。
“只有把设备伺候好，设备才能把生产伺候好”，这是氯碱厂倡导的设备管理理念。该厂以严格落实“三项费用”管理为抓手，完善了修旧利废的流程及奖惩，加强检修人员培养，切实提高修旧利废的效力。8月2日至5日，氯碱厂3年来首次系统停车大修。为了减少外委施工，锻炼自己的队伍，成立了“换热器清洗”等几个专业小分队，完成了全厂7台换热器的清洗工作。正是日常生产中采取的虚拟检修班制度，实现了大修时的全员皆“兵”和“歇人，不歇活”的既定目标。计划用时7天的战斗仅仅用了58小时就圆满结束，实现装置一次开车成功，节约停车效益损失近百万元。同时，为了规范员工操作，提高操作水平，该厂分工艺与设备两个互不重复的路线对岗位作业指导书进行修订，做到条理清晰、语言简洁、易于操作，每年开展两次全员书面闭卷与实践操作考试，纳入绩效考核，促进员工掌握知识、规范操作。
该厂始终坚持“现场就是安全、现场就是效益”的理念，要求员工严格执行规范化管理制度，按照6S管理的要求加强现场管理，加大现场整治力度，强化全时段巡检理念，将卫生死角开辟成蔬菜园，切实提高了企业的现场管理水平。
打好“阵地战” 向科技创新要效益
科技进步与技术创新，不仅代表着一个企业的核心竞争力，还决定着企业发展的未来。在科技创新方面，氯碱厂精心打造多项“短平快”项目，降本增效取得了显著的成效。
氯碱生产每年消耗22万吨原盐，原盐带入大量的硫酸根，在盐水系统中聚集，影响电解电流效率和生产装置的安全运行。为了改变这一弊端，该厂今年3月将降本目光瞄准了先进的膜法脱硝，在项目施工过程中，采用把旧化盐水池改造为碳酸钠配制槽、原盐泥池改造为回收水池、旧厂房改造为芒硝仓库等整改措施，合理配置电源，为企业节约30多万元的投资。2011年4月实现顺利开车，成功达到取代氯化钡降低盐水中硫酸根的目的，每年可以产生效益500多万元。今年三季度，针对循环水系统受环境影响水质较差，厂区换热器易堵塞现象，氯碱厂利用一次盐水岗位闲置设备——砂滤器，对循环水回水系统进行过滤改造，除去悬浮物，提高厂区换热器的换热效果，减少了换热器的清洗费用，循环水水质得到改善。
打好“市场战” 向灵活机制要效益
多年来，该厂始终坚持以效益为中心、以市场为导向，根据市场变化在各销售区域进行灵活调整，不断提高服务质量，持续优化与客户的合作关系，逐步形成了既有稳定合作又能机动灵活的差异化市场营销模式。
团队营销策略是保证氯碱厂在激烈市场竞争中屹立不倒的法宝之一。氯碱厂将“团队营销”分为三个层面，第一层是外部松散型团队——同行协作，定期与省内部分氯碱企业经常召开营销会议，提高市场自律能力。第二层是企业团队，氯碱厂不以产定销或以销定产，而是以市场为导向、以效益为中心的团队经营。根据原料及产品市场变化情况，每天进行成本利润核算，选择最佳利润组织方式进行生产经营和产品销售。第三层是营销团队，由厂长、营销副厂长以及相关营销人员组成，实施高度扁平化的无层级管理。
液氯是该厂的主导产品之一，也是国家管制的剧毒危化品，不能大量储存，而且必须定点、定线路进行销售。这就决定着液氯的销售必须做到每天产销平衡。为了掌握市场主动权、追求相对高价，该厂充分运用上述营销策略，实施差异化市场运作，把近50%的产量销往河北、东北、江苏等地，快速、科学地把握市场进退之道，取得了显著成效，在销售均价比竞争对手高的情况下，以20%的市场份额控制了当地区域市场价格。
氯碱厂先后获得了“山东省现场管理样板企业”、“山东省管理创新优秀企业”、“淄博市花园式工厂”等荣誉称号。美国陶氏化学公司还评价该厂是“非常安全，非常干净，是中国最好的化工厂”。
