| 更新日期：2012-12-4 来源：中盐常化 作者：张 勋 陆国明 | 在线收藏 |
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2012年是中盐常化“管理提升年”，为深入贯彻中盐总公司第二轮“两步走”发展战略总体思路和开展管理提升活动总体部署，加速创新驱动，解决发展中出现的新矛盾，克服新制约，中盐常化积极落实、精细组织、周密部署，通过细化目标，强化措施，把管理创效落到实处。
强化领导 精细组织
成立了以公司总经理为组长，各分管领导为成员的领导小组，成立了以生产副总为主任，各部门负责人为成员的领导小组办公室，并按照不同的提升方向，成立了专项提升小组，落实了责任承担部门。通过职责分工进一步明确了目标责任，为管理提升活动的顺利开展提供了组织保障。
调整机构设置 减少管理层级
积极响应总公司提出的“实现从占有更多资源向优化资源配置转变”的号召，今年2月对金坛（常化本部）和滨江（新东公司）两大生产基地的职能部室进行了有效整合和重组，建立了“一套机构，一套人马”的运作模式，在财务、技术、营销、人力资源统一管理的基础上，调整撤销了二级公司部室设置，形成13个职能部室，进一步理顺了组织架构，减少了管理层级，全方位实现了一体化管理。
强化制度建设 规范管理流程
围绕“管理制度化、作业流程化”管理思想，制订和修订了《生产技术管理考核细则》、《销售管理及考核办法》、《招标采购管理办法》、《项目建设招标实施细则》、《项目施工工程结算办法》、《保密管理办法》、《宣传报道奖励办法》、《公务车辆管理规定》、《业务招待费管理办法》等管理制度，进一步健全和完善了制度体系，规范了管理流程，扩大了制度的覆盖范围，努力实现“事事有章可循，制度面前人人平等”。
加快信息化建设 提高管理效率
根据总公司“资源在系统中利用、权利在系统中受控、知识在系统中传播”信息化建设要求，扎实落实信息化建设各项工作。一是充分发挥ERP系统优势，实现远程控制，更好地实现资源整合和共享，在此基础上今年重点优化了物流、仓储、发货等流程，做到全面覆盖。二是启用了I，M office办公软件，建立了活动的日常沟通机制和组织网络，做到信息动态及时联络。三是建立了安全标准化管理软件系统，打造安全动态管理模式。同时合理利用软件功能，将月度工作安排和质量、环境管理体系相关工作融入其中。信息化系统的建设和运行，摈除了“信息孤岛”，无纸化办公取得了新进展，提高了管理效率。
目前，积极落实总公司“以信息化推动管理提升工作会”会议精神，对公司各类物资进行统一编码，为与总公司信息系统实现互联互通、协同办公作准备。
完善“三个体系” 用“标准”指导工作
公司坚持贯彻“用标准指导和约束我们的日常工作，达到标准要求”的管理理念，正在运行的有ISO9001质量体系和ISO14001环境管理体系和AQ3013安全标准化体系。2012年重点做了金坛、滨江两个基地的质量、环境两个体系的整合工作，有效地推动了管理一体化进程。11月5日~8日接受并通过了第三方审核，华夏认证中心专家认为公司的质量、环境体系得到了“保持、实施和持续改进”。安全标准化管理体系重点采用了安全标准化系统，安全标准化工作更加深入、可控。“三个体系”的有效运行和融汇贯通，使公司的管理水平上了一个新的台阶，并做到持续改善，逐步完善，不断提升。
深化对标 节能降耗
以对标管理为抓手，与历史最好水平对标，与同行先进对标，做到“全覆盖、比差距、晒指标、严考核”，开展极限式成本管理。
“横向到边，纵向到底”，生产全程进行对标，特别是把技术进步与创新作为“追赶标杆、超越标杆”的源动力，致力于运用转化现代科技成果，用技改推动挖潜增效。实施了电槽零极距改造，进一步降低电槽运行成本，提高单槽产量；将氨（R717）制冷改用氟利昂（R22）制冷，确保冷冻生产的安全、稳定和节约能源；调整了树脂聚合配方，分散剂及其它助剂的用量在原来的基础上均有下降等等。经测算，仅离子膜法烧碱综合能耗295kg标煤/t，原盐消耗量1.465kg/t，交流电耗2228kw•h/t，均高于清洁生产指标和行业效能领跑者指标。2012年1-10月份，仅通过原材料消耗的降低，降本增效达到1350万元。
强化采购管理 严控采购成本
一是集中统一采购。公司3月份成立采购部，由原来原料、设备、劳务用品多部门、两基地分散采购转变为采购部统一采购。二是注重供方的考察评审。由党群工作部组织，使用部门、管理部门、业务专家等人员共同参加考察。合格供方评审按照ISO9001质量管理体系标准要求严格评审。三是对《招标管理办法》与《项目建设招标实施细则》进行了完善，强化招投标工作。在“三分离”原则基础上，在评标会中加入议标规定动作。同时重新梳理了非招标采购管理流程，非招标采购更加严格规范。四是创新采购模式。甲苯原料采购在原来的“小批量、多批次”采购方式的基础上，积极探索，采购部与国贸部联动，抢抓国内、国际市场机遇，适时适量采购，降低价格波动带来的风险。今年，各项原辅材料和备品备件经评审后确立的合格供方都有所增加，其中甲苯供方增加了10家，扩大了采购范围。钢材、仪表类物资采购价格均有下降，降幅最大的达到了40%。近两个月，仅原料采购成本就降低33万元。
强化设备管理 严控维修费用
一是每月召开设备网络会议，加强学习交流，汲取先进的设备管理经验和做法。二是每月组织设备现场管理综合检查工作，加强关键设备的状态检测，确保设备的安全稳定长周期运行。三是合理安排维修计划，减少事后维修和委外维修，增加预知检修和自行检修，同时加强培训，提高维修质量。四是做好修旧利废工作，在废旧物资中挖金淘宝。五是加强申购物资的审批。由设备部和物流部对分厂材料计划共同把关，在生成《采购申请单》之前，优先在废旧物资中选择利用，尤其是充分发掘了VCM装置拆除设备的利用价值。今年拆除回收可利用的机、电、仪等各类物资500余吨，入库各类仪表347台（套）、自控阀门452台、仪表电缆约26万米，价值约600多万元。
强化物流管理 严控物流成本
物流部于今年一是完善管理制度，在仓库、码头、运输、发货各个方面制订修订了一系列新制度，规范了流程，增强了可操作性。二是开展了清库创利工作。一方面，清理仓库物资，完善台账，特别是清理出了亏欠物资台账。另一方面加强二级库的盘点，盘点出约700万元闲置物资。目前，正在对闲置按生产所需进行合理分配，努力实现二级库零库存、取消二级库的目标。三是加强对物流管理人员的培训与学习，增强其专业物流技能。四是采取招标和比价的方式，进一步降低物资运价。10月份VCM运价比7月份下降了15%以上，精细产品运价下降了15%左右，液氯运价下降3~4%，PVC运价下降8%左右。
强化销售管理 深化营销增效
一是紧密跟踪市场变化，加大销售力度，配套出台了“拓展直销客户”奖励办法，充分调动销售人员全力以赴开拓市场的积极性。二是坚持营销例会定价制度。在准确把握市场行情的前提下，灵活调整产品价格，做到集体定价，系统控制。今年，公司烧碱、双氧水、聚氯乙烯树脂等产品售价在同行内持续保持领先地位。三是加强客户管理。开展了客户分类评级工作，对重点客户紧跟勤访，执行“用户走访单”制度，及时了解客户需求和建议，巩固在客户中“优级供货商”的地位。顾客满意度达到93.51%，超过了质量体系中87%目标要求。五是加强了应收款的管理。由市场管理部对合同履行情况进行跟踪督察，加大对应收账款清理回收力度，确保月度资金回笼率100%。六是销售公司与财务部协同开展了未提货清理工作，加强了开票管理。七是强化销售统计分析工作。每月编制《销量计划表》、《销量实绩表》、《年度销售计划进度表》，对照目标，掌控进度，强化考核。
科技引领发展 人才促进创新
为了解决产品生产过程中和项目建设中的技术瓶颈，加快公司向“新型氯碱”转型升级步伐，一是加强产学研合作，与东南大学、扬州大学、常州大学、南京工业大学、大连物理化学研究所等高校和院所对接合作，加快新品开发，促进公司向高新技术企业转型。 “东南大学—中盐常化新材料联合研发中心”已按方案要求开展工作；“中盐常化与东南大学研发实验室” 正在加快组建实施；与东南大学共办研究生工作站的申报工作已经完成。通过合作研发，增强了公司科技创新能力，今年已向国家知识产权局申报了三项专利。研发成果如新型催化剂等等已投入使用，发挥出明显的经济效益，为公司产品提质创效作出了重要贡献。二是加快人才的培养。完善了《中盐常化青年专业技术人才培养和管理办法》，充实了中盐常化青年人才库，加快对青年专业技术人才的培养。对青年人才分“入职培训”、“轮岗培训”、“导师带徒”三步进行培养。目前，38位通过轮岗培训的青年大中专生，将通过考核择优转入导师带徒阶段。通过高层次优秀管理和技术专家、高级技师的“传、帮、带”，为公司生产经营、结构调整和项目建设培养专业技术人才。同时坚持实施《内部技师评定办法》、《内部工程师晋升办法》、《专业技术专家培养评审管理暂行办法》、《技术进步奖励办法》，通过一系列激励措施，激发青年人才创新创业的热情，促使其在管理提升、技术开发中多出成果、出好成果，为公司转型发展贡献才智。
细化目标 注重实效
总公司“完善对标管理，推动管理提升”会后，公司从8月起开展“双降一增活动”。各部门紧紧围绕 “双降一增”目标，全员发动，全方位挖潜。消耗控制、修旧利废、采购、运输成本控制等各方面取得新进展，实现新突破。“双降一增”活动以来，公司每月降本增效达100多万元。“双降一增”奖励的及时兑现，极大地调动了广大干部职工降本增效的工作热情。
树立典型 互比互学
开展管理提升活动以来，各单位交流活动开展情况成为公司每周办公例会的规定动作。精细厂在内部创新开展了“深挖潜能、勇创敢比、从我做起”等活动，在公司内部起到了较好的示范作用。该厂通过坚持“双应”（应知应会）抽查提高员工操作水平；坚持日巡检查确保设备正常运转；坚持备品备件申领严格审批把关；坚持岗位轮换制度培养多面手员工；坚持细化内部考核，对班组每月考核并公示；坚持内部造树“双降一增”典型，提高员工降本增效的积极性和创造性。“双降一增”活动以来，精细厂双氧水产品9月创造今年以来最高的产量纪录，10月份创造最低成本记录，为公司降本增效作出了积极贡献。
管理提升 绩效源泉
通过近阶段管理提升活动的开展，找出了管理短板，止住了部分出血点，取得了一定的实效。面对严峻复杂的经济形势和日趋激烈的市场竞争形势，总经理吴国新再次强调，管理提升不是一日之功，必须长期践行，不仅要从大局出发，更要在细处入手，从节约一度电、一滴水、一张纸、一分钱做起，在全公司形成节俭的氛围、创新的氛围、争先的氛围，当前要按管理提升活动第二阶段“专项提升、协同推进”工作要求，重点实现“八个提升”，提高管理水平，夯实发展基础，不断增强公司的核心竞争力和盈利能力。
