甘肃银光化学聚氯乙烯厂11月份创今年月产新高

    11月份，中国兵器工业北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司PVC厂生产PVC产品8700余吨，创今年月产新高，单元产品完全成本5368元/吨，创生产线投产以来最低水平。前11个月，PVC产品完全成本与上年同比下降8.6%，较预算下降3.1%。
　　单元成本核算为生产助力
　　PVC厂紧紧围绕“三条工作”主线，在大力推行精细化管理的基础上，将生产经营各项工作纳入单元成本核算范畴，持续降本增效。
　　制定《2013年PVC厂单元成本效益核算管理实施办法》，加大单元成本效益核算管理推进步伐。将2013年原材料、燃料及动力、制造费用、修理费用等各项指标细化分解到各车间、班组，完善考核细则，把指标完成情况与员工薪酬挂钩，建立人人身上有指标的核算考核体系。组织员工开展单元成本效益核算管理的基本原则、核算方法、核算单元的划分及可控费用的控制等内容的系统培训。各车间、班组结合生产实际，组织员工讨论各项分解指标和考核细则，征集员工完成指标需采取的具体措施和意见，积极培养员工会算账、算细账的意识。班组员工主动算账，记录当班实际发生的费用，利用数据表、柱状图、排列图等直观反映问题，以鱼刺图分析节超原因，制定措施进行改善，有效控制生产成本。员工通过自己算账，及时掌握物耗、能耗情况，与定额指标对比，并将指标完成情况计入班组小指标竞赛。
　　为有效控制班组运行成本，员工强化精益操作，不仅做到及时调解阀门、控制能耗，还注重调节的幅度、大小等细微环节，切实将精益理念转变为实际行动，取得显著效果。乙炔车间在保证乙炔发生清净工序清净效果的情况下，通过优化工艺，调整乙炔发生清净工序清净塔的次氯酸钠进塔流量，将进塔流量由原来的每小时30-35立方米，调整到20-25立方米，在高负荷生产时，实现次氯酸钠外排废水全部循环利用，从10月份开始，实现生产废水零排放。
　　“三结合”改善小组解决实际问题
　　5月份，该单位管理人员、技术人员、一线员工组成蜗牛、终结者等16个改善小组，制定了PVC厂“三结合”改善小组管理办法，明确活动程序，细化考核细则。分厂领导人员带头参与各改善小组活动，与员工共同查找生产过程中的改善点，帮助、制定、完善改善方案，循序渐进，持续改善。截止11月，全年共设置112项改善课题，完成课题改善107项。
　　长期以来，乙炔车间2台渣浆泵、2台浓缩机正常运行，才能满足生产线高负荷生产需要的问题，乙炔车间渣浆处理组蜗牛改善小组，以降低生产成本为出发点，收集、汇总、分析近三年来渣浆泵、浓缩机的运行参数，优化运行方式。将浓缩机的运行由间断式调整为连续运行，实现浓缩机的连续循环运行，提高压滤机的工作效率。改造渣浆泵、清液泵等设备的机封水管线，实现机封水回收利用，降低能耗。仅电费一项，全年累计节创生产费用75万余元。通过改善，目前，只需1台渣浆泵、1台浓缩机正常运行，就能满足生产线高负荷生产需求。
　　聚合涂釜程序优化改善小组，通过“三结合”活动，实现聚合釜涂釜自动控制，提高生产效率。优化倒料程序，解决因冲洗水压力高，致使倒料过滤器封头垫子处频繁呲料的问题，降低了设备维修及备品备件费用，消除了安全隐患。他们还从解决安全、技术、生产等环节实际问题的角度出发，持续推行“一事一奖”活动，激励员工立足岗位，发现、解决实际问题。前3季度，42名员工获“一事一奖”奖励。其中，3月份，氯乙烯车间工艺组组长吴喜平，对触媒翻换产生的氯化氢等废气排放问题，积极出主意、想办法，将转化器产生的废气用管线引至废水池，利用废水池含碱废水对废气进行破坏，改善现场工作环境，解决污染问题。7月份，针对聚合车间干燥离心机配电柜频繁调停故障，分厂电气技术员王闻奇和聚合车间机电员王小东积极配合，对变频器内部接触器的辅助触点进行修复，排除故障，消除隐患，节约维修费用5万余元。
　　管理人员下基层服务一线
　　PVC厂以党的群众路线教育实践活动开展为契机，主动深入基层，深入一线，倾听员工心声，帮助、指导员工解决实际问题。截止11月份，管理人员深入生产岗位，累计发现生产经营过程中的各类问题950余条，整改817条，整改率86%。组织安全管理检查44次，查处各类安全隐患156项，整改率100%。
　　PVC厂建立领导人员下基层、主动服务生产一线的工作机制。每周一、周三、周五早晨，分厂领导班子带领各专业口管理、技术人员深入班组，紧紧围绕安全、技术、设备等各项工作与各班组班组长、下夜班工长及班组员工面对面沟通、交流，及时了解生产过程中存在的各种问题，共同研究、讨论、制定发现问题的整改措施、明确责任人。每天下午4:30分，分厂领导班子轮流参加16个基层班组的班后会，与班组员工一起学习异常处理预案、岗位应知应会，参加单体泄漏、聚合釜高温高压等反事故应急演练活动。班后会上，车间管理人员和班组长分别通报上一班和当班生产过程中发现的问题及采取的应急处理措施，为下一班安全平稳运行提供保障。使分厂领导人员随时掌握各岗位生产经营状态，及时帮助、指导班组员工正确处理管理、生产方面的问题，实现全员参与生产经营管理。技术人员每天对比、分析主控室盘面各项生产数据、反应曲线、控制参数，通过生产数据的变化，及时发现生产环节中出现的问题，对症下药，逐项解决。设备管理人员将工作重心由正常设备巡检，延伸到主动检查、督促各岗位员工对各自管辖区域的设备是否认真巡检、是否巡检到位上来。分厂主管设备副厂长不定期对各种静止、转动设备的巡检情况进行跟踪、复查，形成逐级检查、逐级负责、逐级反馈的巡检机制。