盐湖股份充分发挥资源优势 实现规模化快速发展

　　盐湖股份近五年之内的变化之大，只有用数字才能说得清楚。五年前，“盐湖”只有100多亿元的资产额，现在资产额已达500多亿元；当时盐湖集团只有5000多人，现在已经增至17000人。“2008年，盐湖集团只有95%以下含量的一种氯化钾产品。目前，化工产品已有18种，不仅有大颗粒红色钾肥，还有硝酸钾、碳酸钾、氢氧化钾以及尿素，氯化钾的含量也提高到了98%。‘盐湖’产品的品种和结构都获得了很大发展。”王兴富如数家珍、娓娓道来。“原来氯化钾产能不足200万吨，现在则是400万吨以上的规模化企业。可以说，‘盐湖’资源开发的优势已经充分发挥出来，同时，在规模化方面还会继续发展，还有提升空间。”
　　从盐湖集团发展主线来看，一期以钾为主线，以氯化钾电解生产氢氧化钾，二期以氯化钠为主线，三期则以氯化镁为主线，同时规模也更大，达278亿元。王兴富说：“从目前来看，当时的规划已经成为现实。”他用三大基地、五大产业集群概括发展目标：盐湖股份最终的发展目标是建成三大基地，即大型钾工业基地、大型镁工业基地、大型氯碱工业基地。形成五大产业群，包括钾盐产业集群——氯化钾、硝酸钾、碳酸钾、氢氧化钾；钠盐产业群——氢氧化钠、纯碱、烧碱、氯酸钠；镁盐产业群——金属镁、氧化镁、氢氧化镁；气盐产业群——聚氯乙烯、甲醇、尿素、乌洛托品、ADC发泡剂；锂盐产业群——碳酸锂、金属锂、氢氧化锂。王兴富说：“盐湖股份公司将从单一的无机化工转为有机化工，由原来的化工行业转向了有色金属，由盐湖化工转向了煤化工和天然气化工。”
　　深化改革是企业管理永恒的主题，更是新一届“盐湖”管理者的永恒主题。
　　盐湖股份公司首先进行思想改革，他们对市场进行深入地研究，加强对市场的认识、深刻的研究市场形势，结合企业时机，对于新型市场经济和市场关系进行重新再认识，找准改革的关键点、着力点。
　　他们明确了深化改革、提升管理、做精做专、持续发展的指导思想。“深化改革是涉及方方面面。原来的‘盐湖’在管理方面是以‘块块式’管理为主，目前，股份公司实行专业核算，按照专业进行管理，不是‘一竿子插到底’，这是一个很大的变化。”王兴富告诉记者，他们的宗旨是管理要切合实际、决策科学、执行坚决、监督到位。“董事会在决策科学上下功夫，真正使每一项决策都切合实际，不要拍脑袋，还要注意效率。已经制定的决策要高度严格，坚决地执行、不能打折扣。董事会和监事会、经理层的决策是否符合股东的意愿、是否符合国家的法律法规、是否能将下面的积极性都调动起来，都是衡量的标准。”
　　针对提升管理方面，公司进行了“脱胎换骨式”的再造。首先，所有管理改进需要围绕成本。王兴富说：“成本降不下来，参与市场竞争力的能力就无法提上去。”其次，提升管理、决策科学要围绕销售情况。第三，做精做专，扎扎实实地将“盐湖”品牌做起来。王兴富说：“立足‘盐湖’、心无旁骛，聚精会神。当然，最终还要能够持续发展。目前行业产能过剩，方案能否执行下去，执行情况如何，发展空间和优势怎么样，都是市场给我们提出的问题。此外，监督是一个重要环节，没有监督就没有执行力。”公司针对各个环节都有严格的考核，通过总结调整改革的方向、衡量改革的效果，并争取新的创新。
　　与此同时，“盐湖”新一届管理层顺应市场发展规律，深化营销体系改革。王兴富阐释道：“加强盐湖集团公司与经营企业之间的合作，是我们共同的期盼。”青海盐湖集团公司资源丰富，在资源开发上有广阔前景和优势，与经营企业和下游企业联盟可以实现优势互补，促进共同发展。他们制定的目标就是开拓市场、创立品牌、降低成本。营销改革思路是，首先要实现品牌战略，打造品牌，扩大盐湖品牌的影响力，以品牌为市场核心竞争力，经营团队要深入研究销售群体，加强以市场为中心的品牌战略。王兴富自豪地说：“我们将来除了‘盐桥’还有更多的品牌，创立的品牌要让之前更靓丽。”其次，实施市场机遇战略，将经营的重点集中在特定的顾客群体，特定的区域，将宝贵的资源用在“刀刃”上，力争在全国市场取得竞争优势，逐步提高各种产品的市场占有率。此外，实施低成本战略，低成本战略兼具与市场机遇战略相同的优势。“低成本战略可以转化成高收益，采取联营等方式也是考虑降低经营成本，提高股东的效益。”