天原集团搭建贸易平台 通过转型创新推进战略合作

    5年时间，销售收入增长10倍，靠的是平台搭建与模式创新。对于申城国有大集团的二级子公司而言，如何整合集团内外资源，搭建更广的战略合作平台，从中实现自身发展，华谊集团下属天原集团的5年成长之路值得思考借鉴。
    转型创新，可以说，贯穿华谊集团全资子公司――天原集团的发展主旋律。
    2008年，时任华谊集团总裁刘训峰提出把天原集团打造成生产性化工服务企业。2009年2月，天原集团在华谊集团“一体化、专业化”指导思想的部署下，按照华谊集团“双核驱动”的战略要求，明晰了与氯碱化工的资产关系，经历了生产制造商向企业公司，再向生产服务供应商转变的过程，以化工贸易和现代物流和应用服务为支撑，组建了全新天原集团，为华谊“五大产业平台”之生产服务型企业。
    据悉，2009年天原集团销售收入只有12亿元，到2014年销售收入整整增长了10倍，达到130亿元的骄人成绩。然而，五年来的跨越式发展并没停止天原集团的改革创新、转型发展脚步，天原集团持续创新转型，通过搭建平台、推进战略合作、贸易平台结构转型、盈利模式创新，致力于打造专业化的物贸联动平台。
    2014年12月18日，上海天原资源贸易有限公司正式挂牌。这家与德联金属资源集团有限公司、上海优实实业有限公司民营企业合资的企业，是天原集团首个混合所有制经济体。而这仅仅只是天原集团转型发展的一步棋。天原，它正在向专业化的物贸联动平台转型，是华谊集团生产性化工服务的有利支撑。
    5年跨越式发展来之不易
    上海天原集团，重组于1996年。当时首任总经理周波提出了实施高起点、超常规的发展战略，体现三个效应，整体效应、规模效应、示范效应。
    以2009年为分水岭，天原集团前后经历了两个不同的重要阶段。天原集团董事长杨大年、总经理章万友告诉笔者，2009年之前，天原集团承担了历史重担，在特定历史条件下完成了特定的任务；2009年之后，天原集团从化工制造转型开始从事化工贸易与物流服务、应用服务。
    转型带来了活力，更带来了5年的跨越式发展。天原集团成为华谊集团旗下第二个销售收入跨越100亿元的全资子公司。
    2009年以来，天原集团在较为清晰的战略定位下，坚持以跨越发展为主线，确立了“建设组织化、集约化、专业化，国内一流的具有竞争力和影响力，从事现代生产性服务业的公司”的目标。销售收入连年增长：2009年22亿元、2010年27亿元、2011年33亿元、2012年53亿元、2013年119亿元。截至2013年，在华谊集团净资产收益率排名第一，销售收入排名第二，净利润排名第四，总资产排名第九。
    这短短5年来，天原集团如何实现跨越式发展？
    从基础管理做起，力促新发展。天原集团首先完善修订了20多项基本管理制度，内容涉及流程管理、业务经营、财务管理等，确保各项经济活动有效、有序的开展。同时，天原集团结合全面预算，推行精细化管理，使降本增效成为常态工作。公司领导每年针对公司存在的主要瓶颈和薄弱环节，进行主题调研工作，查找问题、解决问题、统一认识，努力提升执行力。在制定三年行动计划考核目标中，公司提出，考核不仅要有具体的、刚性的经济指标，更应考核经营者对企业可持发展能力培育方面贡献，从而形成一套软性的管理指标考核体系。同时，他们还邀请了上海海洋大学管理专家，开展下属企业竞争力分析工作，提出竞争力“九力”分析模型，分三级指标体系描述企业竞争力状况，寻找各企业短板，努力提升公司的综合竞争力。 
    从改革调整入手，力求新突破。开展优化机构、人员配置工作，通过2010年、2011年连续两年的努力，机构设置减少45%，中层干部职数减至职工人数的5%，管理人员减至职工人数的15%，为降本增效、推行精细化管理、提升管理效率打下了基础。四级子公司调整清理累计15家，其中转让5家、歇业10家。
    人员、机构的精简，为公司实现效益增长，奠定了基础。为确保实现公司“十二五”既定目标，公司推行“三年行动计划”经营风险抵押考核，对“三年行动计划”目标实施分解，并与各子公司责任人进行责任签约，通过薪酬激励体系的创新，层层落实经营风险责任，取得了实效，2013年提前实现了“十二五”目标。同时，为响应华谊集团总部加快一体化进程的要求，天原集团搭建外贸平台，2012年4月，天原集团属下的华谊香港贸易分公司、上海华谊贸易有限公司正式挂牌，以最快的反应速度贯彻华谊集团总部战略意图，在“华谊一体化”战略体系中赢得先机。
    从项目开拓抓起，争取新作为。公司先后实施了事关公司发展的一批新项目，2009年2月8日拜耳二期的pc粒料包装正式开始运作；2010年3月31日德固赛项目(mtbe)建成投用；2009年4月，占地面积23116平方米的pc二期仓库取得各类相关竣工验收批文、投入运行；2010年6月28日完成与上海化工区合资签约，成立物流合资公司；2012年1月华胜码头二期扩建项目完工，进一步凸显公司在化工区的资源优势……历经两年多的方案论证与协调，2013年底，树脂公司集中生产基地终于尘埃落定，为下一步的发展奠定基础。
     致力转型与创新效果显现
    时代在变，贸易环境也在变。
    天原集团以华谊集团4%的员工数，10%的资产创造了20%的销售额和利润。这取决于天原集团的创新获得的优势，转型盈利模式的优势。天原集团创新性的发展凸现贸易结合金融服务的竞争优势、物贸联动的优势，为天原集团带来了新的活力和核心竞争力。
    80年代，属于资源紧缺型时期，拿了代理权就可以赚钱；90年代，可以借助信息不对称做贸易；而如今，全球一体化的互联网时代，信息公开化，国家经济面临转型。
    对外而言，贸易型企业竞争形态和市场竞争形势发生了变化，单一的贸易结构不具有竞争力，纯粹的贸易公司纷纷倒闭；对内而言，作为华谊集团五大板块之一，天原集团化工服务业板块销售收入比重持续增加，占了整个集团的五分之一，传统制造业优势不再有，同时，整个华谊集团也有转型的要求，要加快适应“制造业”向“服务型制造”转型的产业发展趋势，加快物流、工程、信息业务发展平台的运营模式变革，推动生产服务业快速发展。这些内外部因素促使天原集团必须实施贸易结构转型、盈利模式创新。
    一方面，天原集团强化平台建设，多元化经营，搭建四个贸易平台，总体方向围绕“上走源头、下走终端、整合资源、物贸联动”。
    比如说，以搭建贸易平台为主，掌控上游资源，主营大宗原材料进出口，经营和代理各类商品及技术的进出口业务的上海华谊贸易有限公司，其主导产品有甲醇、煤炭、醋酸等。据悉，该公司甲醇贸易量明年将会超过一百万吨。自贸区进出口公司走专业化之路，面向客户，面向海外，发挥对外窗口作用。上海化工供销有限公司，则以掌控贸易渠道为主，做渠道，向下游延伸，面向终端，集储运销一体及内外贸经营的贸易企业，经销462种化学危险品及煤炭、钢材、有色金属材料等产品。通过化工原料、染料橡胶制品、工程塑料、金属材料、燃料等主导产品，与国际众多知名化工生产企业建立了稳定的供销渠道。而上海天原资源公司则尝试多种贸易方式，多元混合式经济体。
     另一方面，通过推进战略合作，选择与跨国公司、大型企业、央企等公司合作，并加快码头扩建。道普化学业务开发、拜耳pc三期扩产项目、拜耳公司全球采购平台仓储业务……一个个国际企业巨头，纷纷向天原集团抛出了“橄榄枝”。巴斯夫公司是世界知名化工企业，也是是天原集团重要客户之一，根据巴斯夫公司发展规划，近期将在化工区建设pa（尼龙6）项目及涂料项目，并把其下属的涂料厂搬迁至化工区，有包装、仓储、短驳运输等一体化物流服务需求。天原集团今年加大了与巴斯夫公司沟通力度，经过多次的接触沟通，目前已参与上述项目的竞标、谈判和技术交流，并寻求进一步的合作机会。
    在与拜耳10年的合作当中，联动合作嵌入式服务，为业界称赞。拜耳公司与华谊天原物流公司联动发展的过程实质是物流整合、分离和外包的过程。华谊天原物流公司以拜耳公司pc包装、短驳、仓储嵌入式一体化服务作为示范项目，为拜耳提供固体货物嵌入式一体化物流服务，向拜耳公司提供包括原料储存、原料配送、产品包装、成品短驳运输以及成品储存在内的整套物流环节的24小时全方位服务。这种专业化的量身定制嵌入式配套服务，实现了投入成本最优化，为天原集团赢得了更多客户。此外，华谊天原物流公司在服务过程中根据客户需求提供了各项合同外的服务，如协助拜耳完成吊料，大包换小包等服务、pc包装单元设备维护等。与世界五百强企业合作，按照国际要求进行物流服务，促进了企业的发展。和传统服务相比，一体化物流服务技术含量更高、甲乙双方合作长期且“无缝”。
    同时，天原集团还积极争取华谊集团内部的物流业务。当得知华谊丙烯酸公司拟在上海化学工业区d5地块上新建16万吨/年丙烯酸及酯项目，需要寻求一家储罐储存及码头装卸服务供应商，天原集团积极响应，努力争取竞标，目前已根据丙烯酸公司要求编制方案及提供报价。
    搭建平台是加强物贸联动，也是在寻求战略合作伙伴，其最终目的都是为了加快国内布局和走向海外。据悉，明年天原集团借助合作伙伴，进行海外布局。同时将在华南、西北、华北等地设点。未来，公司将着力拓宽贸易渠道；加强销售、市场等方面的战略协同，做大做强贸易业务；通过平台建设，进一步掌控资源；加快物流业务转型升级，加强物贸联动；以并购、合资等形式，进一步促进业务结构优化，成为国际国内化工服务领域的优势企业。
     把控经营与安全风险完备体系
    安全生产是关系到企业兴衰，关系到员工生命和财产安全的头等大事。无论是搭建平台，寻求战略伙伴，还是做大项目，向国内布局，向国外发展，它毕竟是化工的贸易和物流平台，虽然不生产化工产品，但所有产品都是围绕化工业服务。因此，企业的安全和风险控制永远都是排在第一位的。据悉，天原集团连年实现无工伤死亡事故，无重特大环境污染事故，无重特大职业病危害事故，无发生对社会造成影响的重大集访事件，公司安全环保反恐维稳总体都处于受控状态。
    那么，天原集团如何提升安全和风险控制？
    物流公司一方面通过加强重要环境因素监控力度，落实环保治理措施，强化环保设施管理，杜绝环境污染事故的发生。在公司安委会的领导下，积极探索部门分安委会机制，研究部门阶段性安保工作重点；发动员工，进一步推进“低头捡黄金”活动，提升“安全卫士”评选质量，带动员工参与安全管理的积极性；并结合公司重大危险源、重大风险、重要环境因素，每年编制应急预案演习计划，按期组织开展应急预案演练，提高员工应对突发事故的应急处置能力。
    同时，天原集团设立“防火墙”，将排查隐患放在重要环节。一方面，天原集团完善隐患排查报告以及反馈信息流程，加强隐患排查与治理闭环，建立隐患排查负责制、整改问责制；做到隐患治理要落实整改措施，落实整改责任人，落实整改资金，落实整改期限，并督促实施直至完成整改。另一方面，将“安全标准化”、“贯标三合一体系”以及上级部门布置的各类台账、月报等记录进行梳理、归类、简化，减少繁琐、重复，记假账的现象；进一步加强施工安全管理和对外来施工人员进行安全教育和人员的资格审查，从本质上提升安全意识和提高检修质量。
    此外，强化安全责任体系，全面夯实安全生产管理基础。连年来，公司hse工作以加强宣传培训为重点，提高认识，提升安全素质；以调整考核激励为重点，提升执行效率；强化班组建设，以推进“巡检卡个性化”为突破口，提升自查质量；以减少安全隐患为重点，以防范和遏制责任区域内各类安全环保事故的发生为目标，结合《hse知识读本》，通过hse责任制和“一岗双责”，明确“谁主管，谁负责”，全方位动员公司员工排查并治理自己工作岗位管理、操作过程中存在的“低标准、老毛病、坏习惯”，不断完善事故应急预案和保障机制。
    天原集团全面贯彻“三基”工作要求，建立hse管理体系长效机制，积极推进安全文化建设，不断深化“安全卫士”的评比工作，从根本上提升hse意识，培育hse正能量，大力推进“低头捡黄金”活动，全面落实《岗位安全职责》，以加快生产岗位“八项制度”的建设进度为抓手，努力夯实基础管理，正确处理好速度、效益与安全生产的关系，确保了公司全年安全生产处于受控状态，从而实现hse目标6个为“零”。
    完善体系，明确管理职责。为明确管理职责，新年伊始，天原集团就着手组织修订完善公司管理手册，梳理管理职责，进一步完善各项制度，健全内部管控，从体系上落实职责，理顺条块关系；探索创新管理新模式，把管理人员《岗位安全职责》纳入《公司管理手册》，修订完善基层员工《岗位安全职责》，以满足功能为前提，进一步明确部门管理职责，特别在对职能交叉处（培训、考核、运保管理等），区分界面，明确责任，探索将治安保卫制度和安全管理制度结合起来，为创建上海市“治安安全合格单位”奠定基础。
     品牌故事
    天原，诞生于民国十年黄金期，磨难于抗战八年颠沛期，凤凰涅盘于未来转型发展期。“天”字号之一“天原”是上海化工资深品牌，始于1929年，由爱国实业家吴蕴初先生创建，是有着85年历史的中国民族工业杰出品牌。“天”字号旗下还有“天厨”“天利”“天盛”等品牌。1921年，30岁的中国化工先驱吴蕴初在上海亭子间研制出新型食品添加剂，起名味精，于是上海滩有了天厨味精。所谓天原，就是天厨原料的意思。1929年、1996年、2009年，回首这三个重要的时刻，正是一条从苏州河到黄浦江再到杭州湾的“江河入海”之路，正是一条弘扬“蕴志兴华、家与国永”价值观，为“天原”这一老品牌注入新的活力、不断壮大的发展之路，通过向制造企业提供低成本、高效率、多样化、专业化的贸易、物流服务，协同发展、成就客户，同时也不断实现公司的永续经营，是世界化学界的一座丰碑。