长治霍家工业找准方向走转型道路应对市场考验

长治市霍家工业有限公司起步发展于有限资源煤焦产业，20多年来，踏着市场大环境频频变化的节拍，率先创新、主动转型，现发展为集发电、PVC、水合肼等生产经营为一体的精细化工园区。在企业大面积困难的今天，他们仍呈现出结构好、负债低、成本低的态势，产品实现了库存无积压、无赊欠、周转快。

探寻霍家工业公司的发展历程，有三方面经验值得重视：一是主动转型发展中，选择有所为有所不为；二是管理推行“阿米巴经营”模式，实现全员经营管理；三是执行天天核算、月月兑现，有效推进了规章制度落实，大大提高了执行效率。这些成功之道，让霍家工业有限公司战胜了一次次市场考验，成为幸存者，“剩”者为王。霍家工业公司的成功之道，值得广大民营企业关注思考。

转型升级无止境。转型要找准方向，坚持有所为有所不为，不要盲目贪大求规模

转型发展无止境，选择比努力更重要。

长治市霍家工业公司转型路走了20多年，1993年率先上马70型机焦，实现了由煤矿地下向地上第一次转化；1997年兴建了化工厂，电石生产使焦化厂的焦粒就地消化；1999年又兴建了自备电厂，使焦化厂产生的废气、煤矸石得到了综合利用，实现了循环利用的第二次转化；2003年至2008年，建设了年产双16万吨PVC项目，自备电厂提供了电力保障，电石得到就地消化，实现了第三次转化；2009年至今，又相继建成了水合肼、无水乙醇、吡蚜酮等项目，实现了由传统化工向精细化工的持续转型升级。

霍家工业有限公司董事长霍松勤说：“为保障企业持续稳健生存发展，我们从建厂之初到现在，始终坚持利用优势、发挥优势、再造优势，顺势而为、不断转型，适应市场发展。转型发展要找准方向，这是事关企业发展的宏观战略，我们的理念是‘选择比努力更重要’‘产业决定未来’。如果在转型选择产业上头脑发热，不顾市场需求，一味追求规模效应，盲目贪大求洋、过度投资，必然会导致产业发展方向的错位，必将使企业陷入不可持续、难以为继的泥潭。”

企业转型的产业选择关系企业生死存亡。“实体企业精准定位产业方向极其关键。假如在产业这一宏观战略上出了大问题，那么在内部微观战术层面上再下多大、再下多少功夫，都将无力回天、难以奏效。就好比一个人，在平时就不重视依据四季气候养生保健，当失去强健体魄、病入膏肓时，就是选择再好医院、花费再多钱财，也将无济于事。企业生存发展，也和人体养生保健一样，有其内在规律。只有遵循规律、顺势而为，才能识水性顺洋流，实现良性循环。”

转型发展如何选择产业？霍松勤说：“市场大环境、行业形势、产业风险、自己具备优势、长远战略目标等，都需要研判分析。我个人认为，当前企业转型升级，就要紧紧抓住国家着力加强供给侧结构性改革，紧盯市场前沿，市场需求什么，我们就及时调整做什么。只有适时把握和顺应国家供给侧改革的趋势，精准定位、搞好结构调整，才能确保在产业转型发展这一宏观战略上不走弯路，真正达到‘投资有效益、产品有市场、企业有利润，员工增收入、政府有税收’的终极方向。”

霍家工业有限公司在持续转型中，已先行一步，从2005年起，就主动提前淘汰了煤焦、电石等高能耗、低效益产能，并缓建了PVC规模化项目，没有逆势而为、去刻意追求项目建设上“量”的大而全。

董事长霍松勤说，我们的宏观判断、产业定位，从根本上避免了“宏观战略”方向错位的风险，完全与当前国家“供给侧结构性改革”要求相吻合。因为宏观战略方向符合市场规律，企业产品库存无积压、无赊欠、周转快，运行正常，成为同行业中的佼佼者。

形成共识，推行“阿米巴经营管理”模式，全员参与经营管理，打造企业核心优势

日本企业界管理大师稻盛和夫独创阿米巴经营方式，公司分成若干个小组织，每个组织实行独立核算制运营，让全体员工参与经营管理，实现全员参与经营。“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，也使公司效率得到有效优化。

霍家工业公司率先推行“阿米巴经营管理”。今年以来，公司在各企业（部门）前期实行指标量化、工效挂钩考核取得成效的基础上，积极组织、认真学习稻盛和夫的阿米巴经营管理哲学和实际操作知识，结合自身实际，大胆推行阿米巴模式，实施“内部市场化”交易。

推行“阿米巴经营管理”，公司所属五厂、二十九个部（室），编制完成《岗位说明书》共计258类2586条岗位操作标准；共制定完善工作管控流程1598条；共量化核定指标基数2386条，目前实施量化指标与薪酬挂钩、考核激励的公司内部单位达95%。

霍松勤说，有了好的“宏观战略”，还必须“形成共识”，坚持软硬件相匹配、全方位同步跟进。我们全力以赴在公司所属企业（部门）推行实施“中国式阿米巴”经营管理模式，就是不断强化和形成“成本指标、单位核算、考核激励、核查反馈”的体系，使过去的“事后花了算”转化为“事前算着花”，增强全员“当家做主、精细理财”意识，真正实现“人人参与经营、处处讲求效率、时时掌控成本、天天知道收入”的目标。

推行阿米巴模式，起初并非一帆风顺。霍松勤多次在会上宣讲，并编发资料学习，统一公司内部全员的思想，还特意责成两个督查室和财务部深入公司内部了解员工状态，从严督导、形成共识、提升全员的思想觉悟，力争打掉一些部门和个别人的“懈怠求安”疲沓心态。“目前尚处在探索实践阶段，但‘落实执行高于一切’，我们要坚持将阿米巴模式做到位、执行好，一张蓝图绘到底，久久为功、一以贯之。”

“中国式阿米巴”在霍家工业公司落地生根，实现了企业与个人共创共赢目标。2015年，公司实现工业总产值26亿元，销售收入25.8亿元，上缴国家各种税金8600万元。

“人人有责，打造了我们的核心优势，增强了动力。就像先进的高铁动车，不但机头有动力牵引，而且后面的每节车厢都有动力，从而使动车行进速度大大加快，彻底改变了过去‘火车跑得快全靠车头带’的高能耗、低效率状况。企业持续生存发展，只有全员的主观能动性、潜在能量都得到充分发挥，方能动力十足、快速前行，形成核心优势。”

月月兑现，让规章制度从墙上桌上走下来落地，为企业持续稳健发展激发潜能

霍松勤说，近几年来，虽然遭遇了全球金融危机这样大的持续影响，我们为什么非但没有倒下，反而攻坚克难、站着挺过来走出了危机，还取得了企稳回升、扭亏增盈、稳健发展的好成绩？关键就在于我们讲诚守信、不断创新制度，健全了监督考核、兑现激励机制。

自2014年以来，霍家工业有限公司在分配制度上作出重大调整和改革，对重点岗位实施了高薪待遇，大幅度普调了全员工资，真正使员工岗位技能水平、所做贡献与薪酬收入相匹配，使企业和个人的利益均得到了保障。执行初，一些员工觉得分配这样大动作调整，恐怕就是个文件，很难真正执行。为打消员工顾虑，公司实施“月月兑现”，即“工效挂钩、天天核算，不拖不欠、月月兑现，多劳多得、优胜劣汰”，坚决“不打糊涂账”，此举打消了员工的顾虑，也让最优秀的人才放在最合适的岗位上，最大限度的调动、激发全员的积极性和潜能。

霍松勤解释说，“月月兑现”就是要让规章制度、让指标量化、让工作流程和考核办法，从墙壁和桌子上走下来落地，不断完善和形成一个常态化阿米巴考评体系，打造一个讲诚守信、吸引和留住人才的好平台，真正达到物质激励、精神激励同步进行，切实增强全员的主人翁意识。“说一千道一万，决不能光讲空话不兑现。我们实施‘人人经营、人人有责、指标量化、考核激励’，就是要实实在在通过量化指标，平衡好‘计划性’和‘市场化’考核激励之间的关系，体现好关心激励的原则。只有持续改革创新管控考核机制，坚持做到言必行、行必果、兑现承诺，我们方能在纷繁复杂、激烈的市场竞争中，牢牢吸引和留住人才，达到共创共赢。

把脉市场规律，主动转型创新、全员经营管理、月月兑现考核……让霍家工业公司在多年来发展历程中，跨过了许多坎坷险阻，闯过令人难熬的严寒冬季，步入生机勃勃、硕果累累的春秋季节，使企业“剩”者为王，步入了一条颇具特色、良性循环、稳健持续发展的坦途。