齐鲁公司加大销售力度 自销产品推价增效超亿元
齐鲁公司认真贯彻落实总部化工销售会议精神，努力实现从“卖产品”向“卖服务”的转变，自销产品保持了较高比价水平，1-9月份推价增效额度达1.12亿元。
受金融危机的影响，销产品市场形势严峻，面临的营销压力较大，该公司按照总部“贴近市场，顶替进口，全产全销”的总体要求，销售业务人员全力以赴“严管理，盯市场，跑用户，通后路，保效益”，与时间赛跑，与同行比拼，克服了客户群、市场分布及区域市场发生变化等诸多不利因素，保持了较高的比价水平，实现产销率100%。
首先，努力实现从“卖产品”向“卖服务” 的转变，利用4、5月检修期间走访客户，密切了与客户的关系，提高了客户忠诚度。检修期间，组织30名业务人员分9个调研组，历时20天，对自销产品中的丁辛醇、环氧氯丙烷、烧碱、MTBE等产品主要客户和潜在客户33家进行了走访，主动为部分重要用户协调卸车、返车环节，缩短了槽车的发运周期。9月份又组织50多家自销产品核心用户召开了座谈会，公司主要领导亲自参加，密切了和用户之间的合作关系。通过用户满意度调查、走访、座谈会等方式，征集、归纳用户意见和建议34条，广大用户对我部的服务水平作出了较高的评价。
其次，强化预算管理，调整销售布局，优化用户结构，进一步稳定了销售主渠道。坚持销售预算管理制度，进一步完善“以年度预算优化市场布局，以月度预算控制资源配置，以周预算控制销售节奏”的预算管理措施，严格预算户准入标准，加强预算兑现率考核，实现了销售预算管理ERP系统控制，保证了销售秩序的稳定。
规范了客户准入程序，完善了《销运部自销产品客户档案》和《销运部自销产品客户准入审签档案》。根据月度销售计划提前洽谈销售流向，按照不低于销售量的80%编制月度销售预算，对购货稳定性高、资金实力强、诚信度好的客户纳入销售预算，并通过过程控制、监督和事后评价考核，掌握客户的忠诚度，对连续两个月完不成销售预算的客户，取消其预算资格。同时，将月度销售数量的10-20%实施预算外管理，通过跟踪分析，培育后备客户资源；对购货稳定、信誉好的客户及时纳入预算内管理，销售渠道更加稳定。
如烧碱针对今年出口受阻、国内需求持续低迷等不利因素，积极调整销售布局，开发有实力的新用户，考察了华南市场和用户、河南、山西等地中铝系和非中铝系氧化铝开工及市场供求等情况，开发了中铝广西分公司、山西鲁能晋北铝业有限公司等几家有自主采购权、经营好、实力强的新用户，达到了保生产后路、分流当地市场、稳定市场价格的目的。
针对因效益问题环氧氯丙烷装置2009年以来一直维持50%开工率的情况，积极发挥产品质量优势，加大与下游精细化工企业合作力度，淘汰了一批信誉较差的预算户，优化了用户结构，非树脂用户投放比例由2008年的28%提高到36%，增强了抵御市场风险的能力。
此外，深化市场分析与营销评价，销售水平进一步升级。针对国内市场竞争日趋激烈的严峻形势，进一步加大了市场和营销活动的分析力度。一是对产品的供需情况、市场分布、应用领域、价格等变化进行深度分析，编制了《产品经营环境分析报告》，为营销策略调整提供了指引。二是坚持月营销评价分析例会制度，对产销率、销售价格、销售预算、发货周期、量价配合、目标市场投放、客户结构等情况进行深度分析，总结经验，改进不足，不断提高营销水平。三是坚持编写产品市场分析周报，为决策提供参考。实行市场分析例会制度，结合产、销及市场变化，研究、确定应对措施；检查、督促计划执行及预算进度，有效督促销售水平不断升级。
最后，加大推价销售力度，提高比价水平，努力多创效益。坚持自销产品比价考核制度，细化、分解考核指标，落实责任部室，逐月考核、兑现，促进了产品推价增效，提高了效益水平，总体上完成了自销产品比价目标。针对丁辛醇市场格局由原先的“南高北低”变为“北高南低”的情况，及时调整用户结构，保持了较高的比价水平。1-9月份销售均价与中石油东北销售公司相比，辛醇高214 元/吨，正丁醇高372元/吨。烧碱1-9月份与滨州石化相比，离子碱折百高251元/吨，隔膜碱折百高177元/吨。液化气、石油焦、硫磺和催化油浆均完成了比价指标。
