| 2014-5-14 | 在线收藏 |
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企业没有效益就谈不上生存，更谈不上发展。2014年一季度，尽管在外部经济危机蔓延、行业产能扩张、化工市场持续疲软的严峻形势下，方大锦化化工科技股份有限公司紧紧围绕全年生产经营工作任务目标，坚持以深化经济责任制改革为动力，以“大营销”理念为推进器，充分挖掘内部潜力，攻坚克难，顽强拼搏，使生产逆势飘红，一举实现了首季开门红。一季度，多项指标创历史同期最好水平。其中主导产品100%烧碱、环氧丙烷分别完成作业计划的103.2%、103.7%，超去年同期1434吨、1082吨，100%烧碱产量为历史同期最好水平；氯化苯完成9026吨，是计划的127.1%。8万吨环氧丙烷丙烯定额保持819 kg/t，聚氯乙烯实物电石定额完成1413kg/t，热电厂蒸汽成本完成93元/吨，后两项指标刷新历史纪录。
成绩的取得令人鼓舞，让人振奋。那么，公司各部门和生产单位是如何运用好经济杠杆，在“大营销”理念指引下，密切配合，团结一致，抓住市场机遇，挖潜增效，最终实现采购成本不断下降，销售利润逐步上升的佳绩，请跟随记者的脚步，去探寻其中的“答案”。
答案之一：降本 我们是先锋
一季度，公司可比产品总成本比去年同期降低3895万元。其中主要原材、料价格降低使总成本较去年同期降低1023万元。并且没有发生一起因原料供应原因影响生产负荷的情况。对此记者采访了供应公司经理张建丽。
“‘大营销′理念为原料采购工作提供了更加顺畅，协作、配合有力的内部环境。在这样的一个大环境下，原料的整体采购水平和采购运行质量得到了有利提升。而新经济责任制考核制度的实施则使采购人员的工资待遇与公司利益结合的更为紧密，激活了采购人员的工作干劲，增强了其责任感和使命感。”张建丽开门见山。
对于丙烯采购，张建丽说：“供应公司及时掌握货源变化情况，采购人员及时与供应厂家沟通联系，抓住五厂聚丙烯装置停车外放商品量的有利时机，一二月份全部从五厂接收丙烯，价格始终低于同行业150——200元左右，为公司节约了一笔不小的采购费用。”
“对于电石和石灰的采购，我们则采取灵活、机动的多渠道供应格局，在具体操作中按照质量高低、运距大小、数量多少采取差异性价格采购，牢牢把握采购主动权，收到较好预期效果。”
“一季度共采购石灰46572.34吨，采购电石12157.8吨，实际发气量却高出去年同期2升/千克以上，两种原料采购成本比去年同期均有大幅下降。特别在纯苯采购中，供应公司运用比价采购的基本的手段，根据市场行情，及时调整采购数量比例，为公司规避了供应风险，降低了采购成本……这些都是采购成本下降的主要因素。”张建丽介绍道。
“其实，我们只是履行了自己的一份责任，在降本增效中发挥了‘先锋′的作用。”张建丽这番朴实的话语，不正是公司深化改革引发各部门、生产单位的联动，进而爆发的强大生命力，所产生的实实在在的效应吗？
为了深入探究这一效应，记者随后对相关部门和四大生产分厂进行了采访。
答案之二：增效 全体总动员
设备信息部部长李冠军正在和工作人员商谈停电检修相关事宜，被记者“堵”了个正着。
说明来意后，采访直入主题。“在公司一季度争创开门红工作中，设备信息部做了哪些具体工作？”
“一季度，设备信息部全员在‘大营销’理念的引领下，努力提高服务质量，贯彻执行‘降成本、降费用、增效益’的方针，把工作重心前移，取得良好效果，实现一季度仪表‘零’故障停车；秉承‘热情服务、准确计量′的宗旨，为客户及厂内相关单位提供准确的检斤数据，实现工作质量100%，检斤准确率100%；对全厂的水、电、汽计量表彻底进行普查；做好标准计量器具的送检工作，保证量值传递的准确性；在大、中修费用上严格把关，要求各分厂坚持以自营为主，必须外委施工的工程,实行招标，履行公司管理程序办理施工合同。一季度大中修计划资金410万元，实际安排维修项目资金275万元，与去年持平；其中建安公司184万元，同比减少108万元；外修61万元，同比减少30万元；大修自营30万元，安排施工项目费用约为计划费用的80%。”李冠军回答的干脆直接。
在公司二楼办公室内，记者见到了正在忙碌的生产部部长钱永纯。
“生产部结合公司下达的生产经营目标，在综合氯气平衡和计划检修的情况后，合理、满负荷逐月分解产品产量，并根据营销系统提供的市场信息，及时调整生产负荷。各个职能科室分别从产量、质量、定额、费用、技改等方面，对二、三级单位制定详细的考核细则，秉承‘降本增效’的原则，对生产分厂严格要求，大幅压缩产品定额。”钱永纯的回答让记者对一季度整个生产指标落实情况的了解更近一步。
答案之三：凝聚强大正能量
在随后的四大生产分厂的采访过程中，让记者再次真实感受到经济责任制改革和“大营销”理念在生产经营管理过程中所派生的凝聚力和战斗力。
在八万吨离子膜车间现场，记者与马红军厂长不期而遇。“马厂长，您好，我正想采访您呢，不知现在您有时间吗？”“行，没问题。”马厂长爽快的作出应答。
“一季度，氯碱厂累计完成烧碱产量83408吨，比去年同期多产1434吨，可比产品总成本比同期下降1183万元，比上季度下降102万元，为公司首季开门红做出了贡献，您能说说具体措施吗？”记者问到。
“开门红的实现渗透着公司领导班子的心血，得益于公司生产经营工作的有序组织，与全体员工的努力更是密不可分。为了更好地应对瞬息万变的市场形势，氯碱厂干部员工齐抓共管，向管理要效益，向装置要效益。加快对八万吨离子膜电槽零极距的改造，以提高烧碱产量。强化设备管理，加大设备巡回检查力度，消除设备缺陷与隐患，杜绝非计划停车。加强电槽的维护保养，提高装槽质量，减少除槽次数，延长电槽的使用寿命，充分挖掘电解装置的潜能，保证装置始终保持在高负荷运行状态。到目前为止，8IM车间I期电解装置实现连续高负荷运行225天；II期电解装置连续高负荷运行140天，达同行业的先进水平。3万吨氯化苯装置B线已于1月2日顺利开车，生产稳定，日产达到120吨，定额最低为719公斤/吨，各项指标均优于原装置水平，为公司拓宽产业链并确保整体氯气平衡”。马红军条理清晰。
记者把目光瞄向了8万吨离子膜车间主任李铁。“严细管理、严细操作，提高工艺控制水平，保证本岗位生产装置的安全、高负荷生产和优质产品及消耗定额的稳步下降，这是车间干部员工在贯彻并执行“大营销”理念的心得。
“经济责任制改革调动了大家的积极性，‘大营销’理念让我们每个环节的工作更加精益救精，杜绝了生产中的不确定因素，实现了效益的最大化。”马红军直观且明了的解释表明了氯碱厂干部员工的工作状态。
放眼望去，氯碱厂12万吨离子膜建设现场，人来人往，施工人员昂扬的精神面貌，让记者感受到了这种精神所在。
在聚醚厂办公楼四楼，记者见到了从污水处理厂曝气池清理现场风尘仆仆赶回来的副厂长刘鹏。来不及喝上一口水，刘鹏就忙着向记者介绍到：“一季度，聚醚厂以“效益最大化”为目标，积极调整产品结构，从生产的各个环节入手，积极查找工艺控制、设备管理上的差距，深挖内潜、加强对车间的工艺控制的考核力度，加强岗位人员责任心，延长皂化塔运行周期，避免了清塔期间造成装置升降负荷频繁，产量降低的情况。在大家的共同努力下，环氧丙烷完成28312吨，是作业计划103.7%，超去年同期1082吨。4PO丙烯定额与去年同期相比下降了8 kg/t，8PO丙烯定额与去年同期相比下降了9kg/t，两项丙烯定额下降可创效益约100万元。”看着略显疲惫的年轻人，记者没作过多打扰。
聚醚厂生产科科长王红艳是一个爽快的女同志。她告诉记者，聚醚厂在降本增效上既抱“西瓜”，也不丢“芝麻”。在保持8万吨环氧丙烷丙烯定额最好水平的同时，严格生石灰的管理，严把石灰质量关，将石灰面子和粉碎取样后的剩余样品统一回收起来，含钙量达到标准后进入装置参与化灰，废物利用不仅节约了成本，更加降低了定额。
离开聚醚厂后，记者来到了树脂厂。在树脂厂厂长邱晓辉的办公室，记者了解到，树脂厂在保证氯气平衡的前提下，生产负荷较平稳，过程损失对定额影响较小，一季度聚氯乙烯产量比去年同期增加2163t，电石消耗定额同比降低38kgvc。
邱晓辉厂长告诉记者，树脂厂结合自身的实际情况，以“经济责任制”为动力，以“大营销”理念为根本，不断提高资源的利用效率，全面推进节能减排和循环经济，通过新增变压吸附装置回收氯乙烯、乙炔和氯乙烯装置蒸馏残液工序的改造,每月回收氯乙烯约4吨等技改技措项目和加强生产工艺控制也是使电石定额大幅下降的一个渠道。
在热电厂调度室，记者与副厂长刘继坤攀谈起来。“一季度，热电厂科学配比入炉燃煤，严格按照工艺参数和锅炉运行状态，调整最佳运行方式，实现了蒸汽成本和消耗总额大幅下降。其中蒸汽单位成本降低259万元，直流电单位成本降低76万元。”刘继坤指着墙上的蒸汽成本的曲线图，向记者介绍了蒸汽成本带来的直接效益。
一路采访下来，记者深深的体会到“大营销”理念在生产中发挥了积极促动作用，它就像一颗种子在生产的各个环节生根、发芽、结果。
编后：企业盈利是硬道理，总经理孙贵臣不止一次提到这句话，公司全体干部员工已经用行动作出了回答。4月份，跌宕的化工市场形势对公司完成年度生产经营总目标带来了更加严峻的挑战，能否实现既定目标，打赢翻身仗，这更需要公司全体干部员工以“大营销”理念为推手，树立全员服务市场的大局意识，全员行动，降本增效，增强公司产品的市场竞争力。胸有凌云志，无高不可攀。只要我们万众一心、努力拼搏就一定能够延续首季开门红之势，再创生产佳绩。
